Viele Wege führen zu effektivem Portfolio Management

Die avega LPM Journey

Mit Lean Portfolio Management (LPM) haben wir den Überblick über unsere wichtigen und grossen Vorhaben. Wir priorisieren sie klar und setzen sie effizient um. Wir schlagen eine Brücke zwischen Strategie und Umsetzung, mit der wir uns in kurzen Zyklen strategischen Zielen nähern und wertvolle Erkenntnisse zurückfliessen lassen. Alles wunderbar - aber wie kommen wir zum Wunderwerkzeug LPM?

Organisationen, welche über eine LPM-Einführung nachdenken, sind meistens nicht ganz klein und es gibt sie nicht erst seit gestern. Sie haben eine Geschichte, eine Kultur, laufende und geplante Vorhaben - vielleicht strukturiert in einem Projekt-Portfolio und geregelt mit einer Projekt-Methode/-Governance. Wir beginnen also sehr selten auf einer grünen Wiese. Aus unserer Erfahrung ergeben sich deshalb vielfach eine ähnliche Abfolge von Tätigkeiten, welche bei der aktuellen Situation ansetzen und uns langsam in Richtung LPM führen. Diese Tätigkeiten bilden unsere avega LPM Journey. Sie besinnt sich bewusst auf die Kanban-Weisheiten “Beginne mit dem was du jetzt tust” und “Visualisiere”.

Die avega LPM Journey zeigt Schritte in einer klaren Folge. Aber nur weil diese so in vielen Fällen passend ist, sollte sie nicht blind angewendet werden. Wahrscheinlich sind alle Schritte darin irgendwann ein Thema, aber die Reihenfolge der Schritte kann stark variieren.

• Visualisierung aktueller Themen
  Nachhaltig etwas verändern, bedingt, dass wir die aktuelle Situation kennen und verstehen. Wir beginnen deshalb damit, die sich aktuell in Umsetzung befindenden und geplanten Vorhaben zu identifizieren und im Workflow zu visualisieren (siehe auch Ohne Transparenz kein Portfolio Management)

• Definition Epics & Events
  Auch wenn wir zu Beginn verschiedene Artefakte auf unserem Portfolio Board haben, lohnt es sich, auf ein einheitliches Format hinzuarbeiten, das alle Informationen beinhaltet, die für Entscheidungen in unserem Portfolio Workflow notwendig sind. Wir nennen diese Artefakte fast immer (Portfolio) Epics. Epics haben einen klaren Fokus auf einen kundenorientierten Nutzen. Wir schneiden sie so klein, wie möglich, aber doch so gross, dass sie diesen Nutzen liefern. Damit diese Epics mit den notwendigen Informationen ergänzt und die Entscheidungen für einen effizienten Ablauf gefällt werden, braucht es agile Interaktionen der relevanten Akteure (Vertretende der Business- und Umsetzungsorganisationen, Architektur, etc.). Bewährt haben sich dafür regelmässige Events (Meetings), bei deren Setup (Dauer, Frequenz, Teilnehmende, Agenda) wir uns an den notwendigen Entscheidungen und den dafür benötigten Informationen orientieren.

• Value Streams identifizieren und danach ausrichten
  Mit Value Streams sind hier die Wertschöpfungsketten gemeint, die zur Bereitstellung der Produkte/Services in unserem Portfolio notwendig sind. Dazu gehören in der Regel die Umsetzung der Epics, sowie der Betrieb, Maintenance und Support unserer bestehenden und neuen Lösungen. Die grosse Vorteil der Ausrichtung nach Value Streams ist die konsequente Kunden- und Produktorientierung, sowie die hohe Autonomie, welche mit sehr wenigen Abhängigkeiten zu einer höheren Effizienz führt.

• Portfolio(s) definieren
  Portfolios werden durch die Produkte und Services, die sie verantworten, definiert. Dazu gehören die Umsetzungsorganisationen, die die Produkte bereitstellen. Die Portfolio-Definition hilft allen bei der Ausrichtung und schafft Fokus. Vielleicht sind wir auch zur Erkenntnis gelangt, dass wir Umsetzungsorganisationen mit wenig Abhängigkeiten haben. In dem Fall lohnt sich die Überlegung über eine Aufteilung der Portfolios. Es erhöht unseren Wertfluss auch, wenn wir keinen Koordinationsaufwand zwischen Organisationen betreiben, die keine Koordination brauchen.

• Anschluss an Strategie
  Das Richtige tun hat wohl den grössten Einfluss auf den Wertefluss. In unserem Portfolio heisst Anschluss an die Strategie, dass wir die richtigen Epics daraus ableiten, die Priorisierung aller Vorhaben darauf basieren, sowie alle Mitarbeitenden in unserem Portfolio ihre täglichen Entscheidungen danach ausrichten (siehe auch Alignment und Priorisierung - Die beste Umsetzungsmaschinerie nützt dann am meisten, wenn wir das Richtige tun)

• Finanzierung & Governance
  Bei Investitionen haben wir uns daran gewöhnt, dass wir Vorhaben finanzieren, und dies auf Basis vom Verhältnis von Kosten und Nutzen (Full Business Case). In unserem Portfolio behindert es den Wertefluss massiv, wenn wir pro Epic diese Überlegungen anstellen. Dazu kommt noch, dass wir damit keine stabilen, kundenorientierte und lernende Umsetzungsorganisationen haben können, sondern diese immer wieder pro Vorhaben neu formieren und wieder auflösen müssen. Dem gegenüber steht der Lean Budgeting Ansatz, mit dem wir Umsetzungsorganisationen möglichst stabil halten und anhand ihres Potenzials längerfristig finanzieren. Pro Epic wird der Umsetzungsentscheid lean, d.h. auf Basis von einem mit reduziertem Aufwand generierten Business Case gefällt. In der Umsetzung operieren wir mit Minimum Viable Products (MVP), um die Nutzenhypothese aus dem Lean Business Case zu validieren und damit die Risiken zu minimieren. Mit den Lean Budgets kommen Leitplanken (Governance) für die Umsetzungsorganisationen, damit die Mittel auch im Sinne des Unternehmens eingesetzt werden.

• Verbesserung der Portfolio Performance
  Daran glauben, dass sich unsere Organisation und die Performance unseres Portfolio verbessert, ist gut. Besser ist es aber in jedem Fall, die wichtigen Grössen zu messen, damit Verbesserungen festzustellen (oder im schlechteren Fall eben keine), und Entscheide bezüglich Epics evidenzbasiert zu treffen. Typischerweise messen wir Portfolio Performance in den drei Kategorien Strategie-Umsetzung (Outcomes wie Umsatzwachstum, Kundenzufriedenheit, etc.), Portfolio Workflow Performance (z.B. Flow time, Lead time, etc.) und Transformation/Maturität (z.B. Verhältnis agil zu klassisch, Dimensionen von Portfolio Assessments, etc.).

• Erweiterung
  Unsere Organisation und unsere Umgebung verändern sich über Zeit, und wir gewinnen Erkenntnisse über unsere aktuelle Portfolio-Struktur. Es ist deshalb wichtig, regelmässig zu prüfen, ob unsere Value Streams und Portfolios noch richtig strukturiert sind und allfällige Anpassungen zu machen. Und falls LPM noch nicht in allen Bereichen des Unternehmens angewendet wird, könnte man hier auch weitere Portfolios lean gestalten.

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