20.04.2023 | Felix
Was passiert eigentlich mit der Geschäftsleitung, wenn eine Organisation agile Methoden einführt? Machen die jetzt auch Scrum? Eignet sich denn konkret Scrum auch für Führungsteams als Organisationsmethode? Können sich Top-Management Teams agil organisieren? Why not, finde ich und zeichne mal ein Bild, wie das aussehen könnte.
In unserem Wunschszenario wird der Wunsch nach agiler Transformation auf allen Hierarchieebenen und von allen betroffenen Personen getragen und gelebt; in der Realität ist das zugegebenermassen nicht ganz so einfach und passiert vor Allem nicht von einem Tag auf den anderen. In einigen Fällen entsteht Agilität mit einer “Grassroots”-Bewegung in einzelnen Teams und konfrontiert Teamleitende, Führungspersonen und Executives nach und nach mit neuen Bedürfnissen an die Führungsperson und einer neuen Definition von Leadership. Andersherum wird die agile Transformation häufig von der Führungsebene der klassischen Organisation aus verschiedenen Beweggründen initiert. Die Geschäftsleitung kann dabei einen wesentlichen Vorbildcharakter einnehmen.
Ich finde persönlich, dass es sehr viele gute Gründe dafür gibt, Scrum oder andere agile Praktiken in Führungsteams anzuwenden. Der einfachste Weg, das Scrum Framework und seine Vorteile (und Nachteile) zu verstehen ist, es einfach mal zu erleben. Das Wissen kann zwar in einer Schulung vermittelt werden und der Scrum Rhythmus kann mit einer Simulation für ein erstes Look and Feel durchgespielt werden. Selbst Teil von einem Scrum Team zu sein, hat immer einen nachhaltigeren Lerneffekt, weil mehr Zeit vorhanden ist Fehler zu machen, und so zu lernen. Führungskräfte können als Scrum Team die Umsetzung von Theorie in die Praxis erleben und erfahren, was es heisst, nach den Scrum Werten zu arbeiten. Gleichzeitig eignen sie sich ein besseres Verständnis an, welche Herausforderungen Teams antreffen können und welche Bedürfnisse an agile Leadership sich daraus entwickeln.
Die Scrum Werte (Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut) hinter dem Framework eignen sich für alle Teams. In meiner persönlichen Erfahrung ist es sehr ermutigend zu sehen, wenn eine Geschäftsleitung diese (1.) vorlebt und (2.) offen und transparent kommuniziert, welche Herausforderungen dabei auftauchen.
Unbedingt. Der CEO eignet sich wunderbar für die Rolle des PO. Schliesslich ist sie/er verantwortlich für den Erfolg des Unternehmens, also das es Wert liefert. Damit geht die Priorisierung der strategischen Themen einher. Die Geschäftsleitung stellt das Scrum Team dar. Vielleicht seid ihr skeptisch, ob es eine zusätzliche Scrum Master Rolle benötigt. Das ist schliesslich mit Kosten verbunden und wir brauchen niemanden zusätzlich mit Verantwortung für den Prozess und die Zusammenarbeit. Das können wir selbst, sonst wären wir ja nicht in der Geschäftsleitung. Mag sein, aber genau hier bin ich anderer Meinung. Genau hier ist Scrum strikt: Rollenpluralität soll zugunsten von Fokus vermieden werden; das gilt auf der Geschäftsleitungsebene, wo eine Person eine Vielfalt von Aufgaben hat umso mehr. Die externe Meinung bietet eine wertvolle unabhängige (Aussen-)Sicht auf die Zusammenarbeit im Team. Dazu kann ein:e interne:r oder externe:n Agile Coach beigezogen werden.
Das Führungsteam unterscheidet sich wesentlich vom selbstorganisierten Entwicklungsteam, von welchem in der Scrum-Methodik ausgegangen wird. Sowohl in einer klassischen, hierarchischen Organisation wie auch in einer agilen Organisation behält die Geschäftsleitung häufig die Verantwortung für einen Bereich, eine Abteilung oder eine Funktion im Unternehmen. Dies führt zu vollen Terminkalendern, die verschiedenen Personen weisen ein spezialisiertes Profil auf, und die Verantwortlichkeiten sind mit der Funktion abgegrenzt. Wie kann ich da überhaupt Scrum einführen?
Zugegeben, die Arbeit eines Führungsteams ist wirklich tricky zu planen, festzuhalten und auch zu messen. Scrum nach Scrum Guide ist wahrscheinlich nicht die ideale Methode für ein Executive Team, sich aufzustellen. Mit einem starken Fokus auf den Werten & Prinzipien dahinter und einer guten Portion Humor können verschiedene Elemente übernommen und sinnvoll eingesetzt werden.
Damit meine ich die drei Säulen des Empirismus: Transparenz, “Inspect and Adapt”. Dahinter, die Arbeit in einer Geschäftsleitung transparent zu machen, sehe ich einen grossen Mehrwert. Der iterative Charakter von Scrum und die verschiedenen Scrum Events geben jederzeit Raum für Inspect & Adapt, sich als Team weiterentwickeln und an den Zielen ausrichten. Verknüpft mit der gemeinsamen Ausrichtung auf strategische Zielen entsteht grosses Potenzial, den Erfolg eines Führungsteams zu messen.
Wenn du gerne wissen willst, was Führung in einem agilen Umfeld zusätzlich bedeutet und auf was du speziell achten kannst, dann ist unser Workshop “Agile Leadership” das Richtige für dich. Bist du dir noch nicht so sicher, ob es das Richtige für dich ist, kannst du dich gerne für ein unverbindliches Speedcoaching anmelden. Vielleicht hast du auch ein Feedback oder eine persönliche Erfahrung zu diesem Thema. Auf jeden Fall freue ich mich von dir zu hören: felix.bucher@avega.ch
Hinterlasse uns deine E-Mail-Adresse und lade dir den Flyer “Training Agile Leadership” runter.